当一家单一的做文具的公司能做到一亿多美金的产值，在整个世界也是排名第三，同时也成为了北京奥运会的赞助商，这个很难得，不简单。同时，也是为中国的文具业争了一口气。
我在进入贝发一年时间不到，我在自己的职位上兢兢业业的去工作，随着贝发采购力的下降，以及身边各方面的问题的出现。我开始思考。
它面临的最大问题是什么？以前我还从来没有想过这个问题，现在了解这个公司的冰山一角，我觉得我应该作为其中的一员应该去思考这个问题。
显然对于一家民营企业自主发展到达这个规模，同时经历了企业成长的各方面困难的考验，特别是资金和技术。当然这个其中，肯定也无外乎过政府的支持，以及邱总抓住了各种的机遇。但是，残酷的现实让我意识到，这其中存在着一定的问题。
如果企业想更加的茁壮的成长，以及成为所谓意义上的民族企业，还需要漫长的路要走。
贝发想成为一流的企业也在无时无刻的打造自己的文化，提出了远景、核心价值、战略目标、企业使命，以及拿出利润的很大一部分去赞助奥运会，跟各种知名的企业站在一起。当然这些都是一些很好的手段，但这个奥运会的小伙伴能不能做到名副其实了？
首先我们要搞清楚什么是企业？企业实质上就是将原来外部经济交换转化成内部交换，以期比分散的组织获得更高效率和更好收益的一种组织。
因此，当企业扩张到了一定规模，如果内部的管理能力没有得到同步提升的话，往往内部的沟通成本甚至会超过外部，这个时候企业就会举步维艰了。这个时候，企业往往就需要进行组织的重新调整，来重新获得组织的效率了。
贝发要突破这个极限，也需要克服这个“大企业病”。那么，贝发有没有得这个病了？比方说得了这个病的企业往往会忽视供应商的需求，以及往往会忽视客户的需求？还有一个方面贝发已经表现得比较明显了，就是整个组织的灵活性大为降低。例如，在分水供应商问题的忽视，已经供应商问题解决的滞后。以及这里的分水办事处跟采购部的沟通和以及采购部跟公司其他相关部门的沟通。比方说这里的圆珠笔的供应商的圆芯都是贝发自己提供，在很多情况下，交货期已经是到了，而做成品的圆芯未到。
记得一个刚毕业到贝发工作的人，在她自己的QQ上写，她在贝发所学到的是：不是自己的事情就不要去做，不要去帮忙别人。
这样同时导致了效率的低下，这个也是对贝发大企业病的体现，这个即教会员工的。这样的员工很多。
根据我的观察，更多的人是事不关己，高高挂起，还有些做不到各司其职，甚至做实事的人，并没有好的结果，我是深有体会，做得越多，错的越多。
贝发，违背了企业的实质。
这个所谓的大还有什么意义了？在各个部门独立性加快，承包制的实行，以及管理愈加的分散，同时加重了沟通的困难，还能有高的效率吗？以至引起了外部更多怨言，内部的无效率工作。
我觉得更本质的问题，贝发企业文化贯彻的不彻底，其实也只是表面文章做的很足，而没有去做实事。
如果迈不过这个坎，贝发肯定不可能成为真正意义上的大企业。
同时，我还觉得在管理层的缺失？人的因素。
贝发从一个家庭作坊发展成一个即将上市的企业，其中有很多所谓的“开国元勋”，这些人在观念上的陈旧，阻碍了贝发的进一步成长。这看起来真有点像《亮剑》里面的情节：当李云龙在课堂上看到当年的手下败将讲课的时候，怎么也不愿意听。可是，此一时彼一时，原来的打法对付国军可能绰绰有余，对付全副武装的美军就不一定管用了吧？
同时，或者是人才招聘的缺失：一、招聘过来的人满足不了职位的需要。二、招聘过来的人做不到物尽其能。最后，人才的流失，这个是最重要的，在文具行业，贝发成为了文具行业的“黄浦军校”，这个称呼对这个问题表现的淋漓尽致。
显然，要克服大企业病，贝发确实到了重塑企业文化的时候了，以及引进新鲜的血液去执行这样的决定。
这可是一个长期的过程。幸运的是，现在的贝发在外资的引入，以及即将的上市，既有时间，还有资源，也有精力去做这件事情。
当整个过程完成之后，谁说大象不能跳舞？
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